نظریه ی اقتضا تأثیر متغیرهای نوعی موقعیت در ساختار سازمانی

{IBهیچ ساختار سازمانی نمی‌تواند به خودی‌خود بهترین سـاختار سازمانی باشد‌ زیرا اثربخشی چنین ساختاری‌ بستگی‌ به شرایط دارد )sednepeD llA tI( .«نظریۀ اقتضا از دیدگاه زیـست‌شناسان عملکردگرا )tsigoloiB lanoitcnuF( از این اعتقاد سـرچشمه گـرفته است که موجودات زنده در انطباق با محیط خارجی شکل گرفته‌اند؛برای‌ مثال،فیلها به این دلیل خرطوم دارند که قادر به تغذیه از ارتفاع بالا باشند و یا انگشتان دست و پای میمونها به ایـن علت قلابی شکل است که قادر به تاب خوردن‌ بین‌ درختان باشند.نظریۀ اقتضا ساختارهایی را مشخص می‌کند که بتوانند به طور مناسب در مورد زمینه‌ها و موقعیتهای مختلف و متافوت سازمانی پاسخگو باشند» )732.p,7791,allawdnahK( .بـنابراین،نـظریۀ اقتضا در مدیریت‌ ادامۀ‌ منطقی نظریۀ سیستمهای باز است که روابط پیچیده و متقابل بین اجزای وابسته به یکدیگر را که در ارتباط متقابل با سیستم محیطی مافوق(ابرسیستم)عمل می‌کند مورد مطالعه قـرار‌ مـی‌دهد‌.تعیین همۀ عوامل مهم اقتضایی و نشان دادن نوع ارتباطات بین آنها می‌تواند بسیار پیچیده باشد.کوشش در جهت شناسایی و تفکیک مدلهای مختلفی که متناسب با موقعیت مورد نظر باشد‌ و این‌ روابـط‌ پیـچیده را تا سرحد امکان‌ تبیین‌ و تجزیه‌ و تحلیل کند می‌تواند تصمیم‌گیری مدیران را در جهت افزایش کارآیی و تحقق اهداف سازمان هدایت نماید.در این مقاله،تعدادی از متغیرهای‌ نوعی‌ موقعیت‌ سازمان بررسی و نشان داده می‌شود کـه چـگونه ایـن‌ عوامل‌ در گزینش شکل یا سـاختار سـازمانی مـؤسسه مؤثرند.این متغیرها عبارت‌اند از:الف-نظام اقتصادی حاکم بر مؤسسات؛ب-تصورات‌ ارزشی‌؛ج- متغیرهای‌ فن‌آورانه؛د-تنوع و پویایی محیط؛ه‍-درجۀ ثبات و همگنی شـرایط مـحیطی‌.

بـا توجه به مطالب ارائه شده چنین به نظر مـی‌رسد کـه هریک از عوامل محیطی به تنهایی نقش‌ مؤثری‌ در‌ انتخاب ساختارهای سازمانی بازی می‌کند یعنی متغیرهای نوعی با تغییرات خود‌ شـرایط‌ جـدیدی را بـه وجود می‌آورند که موجب ساختارهای جدید سازمانی می‌شوند.این گـزارش در نهایت تحقیقات‌ میدانی‌ را‌IB}&%04510YDMG045G%


{IBتوصیه می‌کند که براساس آن،تعدادی از‌ متغیرها‌ و فرضیه‌های‌ ارائه شده به طور همزمان مشاهده و آزمون بشوند؛اطـلاعات مـفیدی کـه از این طریق‌ به‌ دست‌ می‌آید ارتباطات و اثرگذاریهای متقابل را بین متغیرهای نـوعی تـبیین و امکان‌پذیر می‌کند که ساختارهای مطلوب‌ سازمانی‌ را در شرایط محیطی پیچیده شناسایی،تحلیل و دربارۀ آنها اتخاذ تصمیم شـود.IB‌}

مـقدمه‌
نـظریۀ‌ اقتضا از آنجا مورد توجه محققان قرار گرفت که کاربرد اشکال سازمانی،روشـهای بـرنامه‌ریزی‌،اصـول‌ رهبری،نظامهای دستمزد و غیره در تعدادی از سازمانها نتایج بسیار درخشان و در تعداد‌ دیگری‌ نتایج‌ وخیم و گـاه خـطرناکی در پی داشـت.تنوع بسیار زیاد وضعیتهای سازمان در ابعاد زمانی،مکانی‌،عینی‌،ذهنی و زیر مجموعه‌های متنوع فـنی،فـرهنگی-اجتماعی و غیره موجب شده است مدیران‌ همواره‌ با‌ وضعیتهای ویژه‌ای مواجه اشند و ایـن امـر خـود ایجاب می‌کرد که برای آنها راه‌حلهای متمایز و ویژه‌ای‌ نیز‌ جستجو‌ شود.این تجربیات در نـهایت مـوجب شد نظریۀ سازمان به معنی نظریۀ‌ عمومی‌ و فراگیر با قابلیت کاربرد برای هـمۀ سـازمانها مـورد تردید قرار گیرد و این نظر تأیید شود که‌ نظریه‌های‌ سازمان فقط برای انواع مختلف وضـعیتهای سـازمانی کاربرد پیدا می‌کند.

یکی از‌ اولین‌ محققانی که در این قرن به ضرورت‌ مـتناسب‌ بـودن‌ تـدابیر مدیریت با شرایط وضعیت پی برد‌ و آن‌ را مورد تأیید و توجه قرار داد هانری فایول(1916)بود. او به طـور‌ ضـمنی‌ مـتوجه شد که بسیاری از‌ اصول‌ پیشنهادی او‌ نسبی‌ و در‌ مواردی نیز با یکدیگر متناقض اسـت‌؛از‌ ایـن‌رو،به وسیلۀ اصل تناسب و انعطاف خواستار آن شد که اصول پیشنهادی‌ او‌ با توجه به اصل تناسب و انـعطاف‌ مـورد توجه و اجرا قرار‌ گیرد‌ و به عبارت دیگر،با شرایط‌ و مقتضیات‌ سازگاری داشـته بـاشد.

راههای اختصاصی برای حل مسائل سازمانی بـه مـرور زمـان از‌ چنان‌ اهمیتی برخوردار گردید که ماری‌ پارکـر‌ فـالت‌ )telloF rekraP yraM‌( بر‌ آن اساس،قانون موقعیت‌ )noitautiS‌ eht fo waL ehT( را استخراج کرد.طبق این قانون همۀ افراد باید بـراساس‌ شـرایط‌ و مقتضیات وضعیت (یا موقعیت)تـصمیم‌گیری و از‌ دسـتورها‌ یا قـا‌ نـون‌ مـوقعیت‌ تبعیت و فرمانبرداری کنند.(نمودار‌ شمارۀ 1).

در عـین حـال،علم سازمان و مدیریت نیز سعی داشته است که قانون موقعیت را‌ تجزیه‌ و تـحلیل کـند، وضعیتهای مختلف سازمانی و تفاوتهای‌ فردی‌ و گـروهی‌ و محیطهای‌ متنوع‌ سازمانی و غـیره را‌ مـشخص‌ و طبقه‌بندی نماید و برای هریک روشـها و راهـ‌حلهایی مناسب ارائه دهد. این راه‌حلها که با انواع مختلف وضعیتهای‌ سازمانی‌ مطبق‌ است در وضـعیتهای خـاص خود معتبر،صحیح‌ و مشکل‌گشای‌ مـسائل‌ سـازمانی‌ اسـت‌.

نقطهۀ‌ ضعف قـانون مـوقعیت معمولا این است کـه در آن عـکس العمل فرد نسبت به شرایط عینی خارجی انعکاسی ذهنی است؛زیرا شناسایی،درک و تفسیر واقـعیتهای خـارجی در‌ هر فرد معمولا با فرد دیـگر مـتفاوت است و خـصوصیات«جـسمی و روانـی،دانش و تجربه، انتظارات و اعـتقادات»که وجه تمایز یک فرد از فرد دیگر است موجب اتخاذ تصمیمی متناسب با آن‌ خـصوصیات‌ مـی‌شود،نه متناسب با شرایط و مقتضیات عـینی خـارجی. کـاربرد عـملی قـانون موقعیت را می‌توان در نـظریه« X و Y » مـک‌گرگور )rogerGcM( مشاهده کرد.طبق این نظریه، مدیرانی که به نظریۀ X معتقدند روش‌ رهبری‌ قاطعانه یا مستبدانه را در پیـش مـی‌گیرند،درحـالی‌که مدیران معتقد به نظریۀ Y از سبک رهبری مـشارکتی اسـتفاده مـی‌کنند.


(بـه تـصویر صـفحه مراجعه شود‌) در‌ حقیقت،تحقق اصولی مانند اصل‌ مدیریت‌ مشارکتی،اصل مسئولیت گروهی،اصل آموزش(روابط صنعتی،سیتم شناختی،روابط انسانی)به عینیت بخشیدن واقعیت خارجی و حل اقـتضایی مشکلات سازمانی کمکهای شایانی می‌کند‌.طبق‌ نظر فالت نیز منظور‌ از‌ قانون موقعیت و تبعیت همگانی از دستورهای موقعیت این است که تمام جنبه‌های فنی،تخصصی،مالی، اقتصادی یا فرهنگی-اجتماعی موقعیتی خـاص مـورد بررسیهای کارشناسانه قرار گیرد و سپس تصمیمی در تناسب‌ با‌ جنبه‌های گوناگون وضعیت اتخاذ شود.اصول عمومی مدیریت که فالت پیشنهاد کرده است و از آنها می‌توان برای دستیابی به راه‌حلهای اقتضایی یـا عـینی استفاده کرد عبارت‌اند از:

1-مسئولان امور سازمانی‌ باید‌ به منظور‌ تحقق هدف هماهنگی در سازمان،بدون توجه به سلسله مراتب آنها با یکدیگر ارتباط مـستقیم داشـته باشند‌(سبک مدیریت ارگانیک یـا انـدام‌گونه)؛

2-افراد ذی‌نفع یا تأثیرپذیر باید در‌ سیاستگذاریها‌ و تصمیم‌گیریهای‌ سازمان مشارکت کنند(جنبش مدیریت مشارکتی)؛

3-هنگام تصمیم‌گیری باید کلیۀ عوامل مؤثر و ارتباطات متقابل آنها مورد مـحاسبه ‌‌قـرار‌ گیرد(نظریۀ سیستمها)؛

4-نـظر بـه اینکه افراد زیادی در تصمیم‌گیری سهیم‌اند،طرح کردن‌ مسئولیت‌ نهایی‌،امری تخیلی است. اختیارات و مسئولیت باید از جریان تحقق عملی وظایف سرچشمه بگیرد،نه از‌ مقام فرد در سلسله مراتب سازمانی (مدیریت ارگانیک یـا انـدام‌گونه) 841.p,7791,allawdnahK‌( .

موقعیت سازمان یا مؤسسه‌ در‌ تعیین نوع و ترکیب سازمان نقش مهمی دارد؛به عبارت دیگر،در نظریۀ اقتضا،موقعیت یا محیط به عنوان متغیر مستقل و فنون مدیریت به عنوان متغیر وابسته عمل مـی‌کند.در ایـن نظریه‌،مـهم آن است که نوع وضعیت را با تجزیه و تحلیل وضعیت شناسایی کنیم.این شناسایی یا تشخیص باید نشان دهـد در چه زمانی و تحت چه شرایطی اشکال مختلف سازمانی، روشهای برنامه‌ریزی‌،اصـول‌ رهـبری،نـظامهای دستمزد و غیره متناسب و معتبر است.

در اینجا کوشش می‌شود تعدادی از متغیرهای نوعی موقعیت یا وضعیت،بررسی شوند و نـشان ‌ ‌داده شـود که چگونه در گزینش شکل یا ساختار‌ سازمانی‌ مؤسسه مؤثرند.ترکیب یا شکل سـازمان بـا رعـایت نوع و درجۀ اثربخشی هریک از متغیرها و تلفیق آنها با یکدیگر گزینش


می‌گردد که در بندهای زیر تـشریح می‌گردند:

الف-اقتصادی حاکم‌ بر‌ مؤسسات
کالاها و خدمات مورد نیاز جامعه را مؤسسات تولیدی عـرضه می‌کنند.این مؤسسات عـموما بـه دو گروه خصوصی و دولتی تقسیم می‌شوند.مؤسسات خصوصی کالاها و خدمات را با هدف سوددهی‌ تولید‌ می‌کنند‌ و بنابراین به آن دسته از‌ نیازها‌ که‌ از طریق بخش خصوصی ارضا می‌شود«کالاهای خصوصی»می‌گویند.برعکس، کالاها و خدماتی نـیز وجود دارد که مورد نیاز جامعه است، ولی‌ به‌ علت‌ ویژگیهایی مانند اصل طرد،از طریق بخش خصوصی‌ تولید‌ نمی‌شوند.

اصل طرد بیانگر این واقعیت است که مصرف‌کنندۀ بعضی از کالاها و خدمات را نمی‌توان از مـصرف آن کـالا‌ و خدمت‌ طرد‌ کرد حتی اگر مصرف‌کننده حاضر به پرداخت هزینه یا قیمت‌ آن نباشد مانند دفاع ملی،اسفالت‌کاری کوچه‌ها یا جنگلکاری برای تأمین هوای خوب که مصرف‌کنندگان می‌توانند بدون پرداخت‌ هـزینه‌ یـا‌ قیمت،به طور رایگان از آنها استفاده کنند.

از آنجا که‌ بخش‌ خصوصی به علت اصل طرد(و در نتیجه ناممکن بودن دستیابی به سود)این کالاها را تولید‌ نمی‌کنند‌،ارضای‌ این‌گونه نیازها بـه دولت واگـذار شده است تا آنها را به طور‌ رایگان‌ یا‌ با قیمتهای نازل در اختیار عموم قرار دهد و هزینه‌های آن را از طریق مالیات‌ تأمین‌ کند‌.

ویژگیهای دیگر مانند ایجاد موقعیتهای برابر در جامعه یا اخـتلاف فـاحش بـین منافع اجتماعی‌ و منافع‌ فردی از یـک طـرف و هـزینه‌های اجتماعی و هزینه‌های فردی از طرف دیگر موجب شده‌ است‌ کالاهای‌ دیگری مانند بهداشت آموزش ابتدایی و میراث فرهنگی و غیره نیز به طور رایـگان یـا ارزانـ‌ از‌ طریق دولت عرضه شود.کالاهای شبکه‌ای مانند آب،برق و تـلفن نـیز به علت‌ خصوصیت‌ انحصاری‌ بودن آنها به دولت واگذار شده که می‌توان به آنها سایر انحصارات مانند دخانیات را‌ اضافه‌ کـرد.گـرایش بـه افزایش فعالیتهای دولتی(نسبت به خصوصی)به علت گسترده‌تر‌ کـردن‌ تعریف‌ نیازهای عمومی به طور دائم در حال گسترش است.این امر سازماندهیهای کلان و خرد را‌ بسیار‌ تحت‌ تأثیر قرار داده اسـت.

رفـتار ادرات دولتـی تا آنجا که کالاها و خدمات‌ عمومی‌ را عرضه می‌کنند به طور اجـتناب‌ناپذیری نـظیر رفتار اقتصاد دولتی در کشورهای سوسیالیستی می‌باشد. تولیدکنندگان دولتی‌ همانند‌ کشورهای سوسیالیستی (واقعی)،دارای رفتار حداکثرکننده نهاده‌ها بـوده،گـرایش بـه آن دارند‌ که‌ کارمند بیشتری را به استخدام خود درآورند‌ (قانون‌ پارکینسون‌).اگرچه مـمکن اسـت عـرضۀ تولیدات دولتی افزایش‌ پیدا‌ کند،رشد آن عموما بسیار کمتر از رشد نهاده‌هاست.به این عـلت نـسبت‌ نـهاده‌ به ستاده oitaR tuptuO-tupnI‌( تقریبا‌ به طور‌ مداوم‌،رو‌ به افزایش است که گرایش به‌ تمرکز‌،تـطویل مـجاری ارتباطات،تعدد مدیریتها،سازمانهای موازی و غیره را به همراه می‌آورد‌. مطالعات‌ انجام شده نـشان مـی‌دهد کـه کارآیی‌ کارگران در کشور آلمان‌ شرقی‌(قبل از اتحاد)یک سوم‌ کارآیی‌ همان کارگران در آلمان غـربی بـود،درحالی‌که بازدهی در بخش دولتی آلمان غربی‌ نیز‌ حدودا به یک سوم بازدهی‌ در‌ بـخش‌ خـصوصی آن مـی‌رسید‌.علت‌ این امر روشن است‌: دولت‌ که عرضه‌کنندۀ کالاها و خدمات است اگر تحت محدودیتهایی مـانند فـشار افکار عمومی،وسایل ارتباط‌ جمعی‌،و شرایط رقابتی در حد مؤسسات خصوصی‌ قرار‌ نـداشته بـاشد‌-کـه‌ عموما‌ نیز همین‌طور است-نه‌ تنها به سمت عرضۀ نامتعادل گرایش پیدا می‌کند بلکه کـمتر از بـخش خـصوصی(در شرایط‌ رقابتی‌)مجبور است کالاها و خدمات خود را‌ به‌ طور‌ اقتصادی‌ تولید‌ و عـرضه کـند.دولت‌ در‌ مقایسه با بخش خصوصی(که مجبور به داشتن سود است)اجبار چندانی ندارد که حـساب و کـتاب‌ دقیقی‌ در‌ مؤسسات خود نگه دارد؛زیرا این‌گونه مؤسسات‌،به‌

 

روایتی‌،هیچ‌گاه‌ ورشکست‌ نـمی‌شوند‌.عـلت این امر را عموما دریافت یاراه‌های دولتی بـه هـزینۀ مـالیات‌دهندگان و مؤسسات کارآتر می‌دانند.از طرف دیگر،مقررات و دسـتورهای اداری و دولتـی برای مدیران دولتی دست و پاگیر است‌ و انعطاف‌پذیری آنها در مقابله با اختلالات و بهره‌برداری از مـوقعیتها کـمتر از بخش خصوصی است.

در سطح خـرد نـیز سازماندهی مـؤسسات دولتـی (مـانند پست و تلگراف و تلفن)از جهات زیادی بـا سـازماندهی‌ مؤسسات‌ خصوصی تفاوت دارد.مؤسسات دولتی ممکن است تحت کنترل شرایط محیطی نـسبتا زیـادی قرار داشته باشند(مانند افکار عـمومی،وسایل ارتباط جمعی،احـزاب و سـازمانهای دولتی مرتبط با آن). این‌گونه‌ مـؤسسات‌ بـاید با مشتریان و سایر سازمانهای محیطی با رعایت شئون حقوقی آنها و بدون تفاوت و تـبعیض رفـتار کنند.برای تحقق این الگـو،قـواعد و رهـنمودهای مشروحی‌ لازم‌ اسـت؛مـثلا چگونه و با چه‌ روشـی‌ کـارهای متقاضیان انجام شود.در صورتی که قواعدی موجود نباشد یا کارمند موظف شود قواعد و روشـها را شـخصا پایه‌ریزی کند،یا با اتکا بـه‌ قـضاوت‌ شخصی عـمل کـند،تـدابیر‌ حمایتی‌ سازمان ضرورت مـی‌یابد تا کارمند بتواند تصمیمات خود را به صورت عینی اتخاذ کند. این‌گونه حمایتها به صورت تـضمین شـغل و امکانات ترتیب یافته تحقق می‌یابد.چـنین مـؤسسات و سـازمانهایی طـبق نـظر‌ وبر‌ )rebeW.M( به صـورت انـتزاعی یا به اصطلاح بوروکراتیک سازماندهی می‌شود.

اگر داعیۀ رفتار یکسان به علت شرایط یکسان و به ایـن تـرتیب نـیز امنیت حقوقی کارکنان سازمان در زمینۀ انجام دادنـ‌ وظـایف‌ سـازمانی بـه‌ انـدازۀ کـافی وجود داشته باشد سازمانهای بوروکراتیک یا دیوانسالاری می‌توانند به صورت خصوصی نیز موجودیت پیدا کنند‌(مانند مؤسسات بانکی و بیمۀ خصوصی).

شرایط محیطی سازمان در نوع ادارۀ‌ سازمان‌ و انجام‌ دادن وظـایف سازمانی تأثیر بسیاری دارد.تأثیرات خارجی )seitilanretxE( فعالیتهای مؤسسه به صورت فایده‌ها و هزینه‌های اجتماعی موجب ‌‌جلب‌ توجه افکار عمومی به فعالیتهای مؤسسات و سازمانها(بخصوص مؤسسات بزرگ)شده است،به‌ طوری‌ که‌ اسـتقلال (خـصوصی و غیر وابسته به شرایط محیطی)مؤسسات به مفروضات حقوقی تعلق پیدا کرده است‌ &hcirlU( )71.p,4891;irulF .

از طرف دیگر،معنای هر مؤسسه در هدفهای‌ آن قرار دارد که‌ با‌ معیارهای خارج از سازمان ارزیابی می‌شود. اهمیت اجـتماعی هـر سازمان به این قابلیت بستگی دارد که آن سازمان چقدر محصولات مفید برای جامعه را به طور دایم تولید می‌کند.مالیک معتقد‌ است که 80 درصد مـعنای هـر مؤسسه در تولید کالای مفدی بـه حـال جامعه نهفته است )594.p,6891,kilaM( .هرقدر وظایف و کارکردهای سازمان گسترش بیشتری یابد و ارتباط متقابل آن با محیط‌ بیشتر‌ باشد اختیار ادارۀ آن به عنوان امری خصوصی کاهش می‌یابد.شـرایط و تـحولات نظام محیطی در حال تـحقق بـخشیدن به امر عمومی‌سازی نهاد مؤسسه است؛به این ترتیب،مؤسسات بزرگ(خصوصی‌)عملا‌ به مؤسسات شبه عمومی تبدیل می‌شوند 71.p,4891,irulF&hcirlU .

ب-تصورات ارزشی
تصورات ارزشی مجموعه‌ای از نظرها،عقاید، بایدها و نبایدهای فردی اسـت کـه اساسا با جنبه‌های واقعی،عینی‌ و عقلایی‌ پدیده‌ها در تعارض است.هر فرد دارای یک نظام ارزشی است که اهمیت نسبی ویژگیها و خصایصی،مانند قاطعیت،رأفت،نظم و انضباط، وظیفه‌شناسی،انصاف،آزادی و خودگردانی را در مقایسه بـا‌ سـایر‌ حالتها‌ نـشان می‌دهد.از آنجا که‌ این‌ ارزشها‌ با سایر خصوصیات فردی،مانند اعتقادات و نگرشها،و ویژگیهای فرهنگی اجتماعی،مانند آداب و رسـوم،درهم آمیخته&%04511YDMG045G%
 

است،از دوام و ثبات‌ نسبی‌ برخوردار‌ است و ادراک، شخصیت و انگیزش فرد را نـیز تـحت‌ تـأثیر‌ خود قرار می‌دهد.به این ترتیب،تصورات ارزشی فرد در فکر،عمل و رفتار انسان در سازمان نقش مهمی دارد‌.ایـن‌ ‌ ‌تـصور‌ یا قضاوت که رفتار مدیران با مرئوسان یا شیوۀ رهبری‌ آنها درست اسـت یـا نـادرست،خوب است یا بد،در کارآیی و فعالیتهای فرد در سازمان مؤثر واقع می‌شود‌.قضاوت‌ ارزشی‌ مدیران در ایـن مورد که کارکنان سازمان همگی از نوع انسان‌ Y یعنی‌ وظیفه‌شناس،متعهد و ساعی هستند و ازایـن‌رو کنترل آنها ضرورتی نـدارد مـمکن است به انتخاب ساختار سازمانی مسطح‌ و به‌ عبارت‌ دیگر،حیطۀ نظارت وسیع و در نتیجه کاهش تعداد مدیران و مجاری ارتباطی در‌ سازمان‌ بینجامد‌.

تصمیم‌گیری یا انتخاب از میان شقوق مختلف، در حقیقت،قضاوت فرد دربارۀ ارزیـابی و ارزش‌ راه‌حلی‌ ویژه‌ در مقایسه با سایر راه‌حلهای ممکن است.ترجیح دادن یک راه‌حل به راه‌حلهای دیگر‌ از‌ دیدگاه هر فرد به این معنی است که تمام پیامدهای مثبت و منفی راه‌حلها‌ شناسایی‌ و در‌ نهایت بـه طـور ذهنی ارزیابی شده و راه‌حل یا پروژه بهتر انتخاب گردیده است؛بنابراین‌،ارزیابی‌ یا قضاوتهای ارزشی همواره و به نحوی از انحا در فرایند تصمیم‌گیری تأثیر دارد‌.این‌ اعتقاد‌ یا تصور ارزشی که سودجویی موجب ارزش اضـافه و اسـتثمار می‌شود پایه‌ذار جنبشهای قوی سوسیالیستی قرن‌ بیستم‌ بود که در نهایت نظام سوسیالیستی با تمرکز تمام ادارات،سازمانها و کارخانه‌ها‌ در‌ اتحاد‌ جماهیر شوروی سابق به وجود آمد.فروپاشی اتحاد شوروی و ناموفق بـودن هـمه جانبۀ فعالیتهای دولتی‌ در‌ عصر‌ حاضر موجب بهبود طرز تلقی نسبت به مؤسسات و فعالیتهای خصوصی و در پی‌ آن‌ گرایش مثبت نسبت به خصوصی‌سازی،استقلال گستردۀ واحدهای اقتصادی،و عدم تمرکز شده اسـت.

تـصورات ارزشـی به‌ معنی‌ طرز تلقی خـوب یـا بـد، گزینش ساختار سازمانی را در سطح خرد‌ نیز‌ بسیار تحت تأثیر قرار می‌دهد؛برای مثال‌ یکی‌ از‌ تعاونیهای بازرگانی خارجی در ابتدای کار،ساختار‌ سـازمانی‌ نـسبتا غـیر متمرکز را انتخاب کرد تا از این طریق بتواند عـلایق و مـنافع‌ هریک‌ از تولیدکنندگان انفرادی را به‌ نحو‌ بهتری برآورد‌.در‌ دهۀ‌ 1960 بسیاری از مؤسسات خصوصی و دولتی‌ سازماندهیهای‌ خود را متمرکز کردند تا اثربخشی خـود را افـزایش دهـند.بعد از‌ این‌ جریان،اعضای کلیدی(مدیران) تعاونی مذکور‌،تصور کـردند شرایط برای‌ متمرکز‌ کردن مؤسسات این تعاونی فراهم‌ شده‌ است؛زیرا:

1.تعداد تولیدکنندگان دائما کمتر و شعبه‌ها دائما کـوچکتر شـدند؛

2.مـوافقتنامه‌های تجارت بین‌ الملل‌ کمک کردند که توسعۀ تجارت‌ خارجی‌ بهتر‌ پیـشنگری شـود؛

3.بخشهای‌ زیادتری‌ در اقتصاد بین الملل‌ به‌ سمت تعاونی روی آوردند.

این تغییر ارزش در ساختار سازمانی(از دیدگاه مدیران و اعـضای‌ مـؤثر‌ تـعاونی)موجب شد که تعاونی تجارت‌ خارجی‌ متمرکز شود‌.این‌ کار‌ انتقادهای فـراوانی را در‌ پی داشـت و پس از آنـکه در اواخر دهۀ 1960 گرایش به تمرکز در جامعه از‌ همه‌ جهت مورد انتقاد عمومی واقع شد‌.تـعاونی‌ تـجارت‌ خـارجی‌ مورد‌ بررسی و تجدید نظر‌ قرار‌ گرفت.امروزه سعی بر آن است که هدایت مرکزی بـعضی از وظـایف با عدم تمرکز(در‌ قسمتها‌ و فعالیتهای‌ دیگر)تلفیق شود؛به این ترتیب،تصورات‌ ارزشـی‌ حـاکم‌ بـر‌ سازمان‌ یا‌ جامعه در گزینش ساختارهای سازمانی مؤثر واقع می‌شود. )153.p,8991,onilgeM.M ccurB(

ج-متغیرهای فناورانه 1-نوع وابستگی بـین اجـزای سازمان
وضعیت داخلی هر سازمان تابعی از نوع روابط‌ بین اجزای سازمان(انسانها و واحـدها سـازمانی)اسـت که

فناوری مؤسسه را ایجاد می‌کند.نوع روابط را می‌توان به سه دسته تقسیم کرد:

1.رابطه جـزئی؛

2.رابـطه تبعی یا زنجیره‌ای(سریال)؛

3.رابطه‌ متقابل‌.

اساسا می‌توان گفت:هرچه رابطه بـین واحـدهای مـختلف بیشتر باشد،ضرورت هماهنگی بین آنها بیشتر می‌شود.

رابطه جزئی در مؤسساتی وجود دارد که هریک از واحـدهای آن نـسبتا آزادانـه‌ عمل‌ می‌کند بدون آنکه واحدهای دیگر مؤسسه را تحت تأثیر قرار دهد؛مـانند فـروشگاههای زنجیره‌ای،مؤسسات بانکی و شعبه‌های آن یا شرکتهای چندملیتی با شعبه‌های‌ خارجیشان‌.برای اینکه بین این واحدهای‌ نـسبتا‌ مـستقل هماهنگی ایجاد شود(آنها کاملا مستقل از یکدیگر نیستند،زیرا هریک سهمی در مـوفقیت کـل شرکت دارد و از منابع مشترک استفاده می‌کنند)سعی‌ مـی‌شود‌ قـواعدی بـرای عملکرد آنها‌ تنظیم‌ شود.فروشگاههای زنجیره‌ای از تـجهیزات داخـلی استاندارد شده و استراتژی یکسان بازاریابی و غیره استفاده می‌کنند. ساعات کار شعبه‌های بانکی و مـقررات و امـکانات اعتباری آنها یکسان است.شـعبه‌های شـرکتهای بین المـللی بـاید فـعالیتهای‌ تجاری‌ و گزارش فعالیتهای خود را طبق سـیستم مـتحد الشکل حسابداری و گزارش‌دهی به انجام رسانند. این‌گونه مؤسسات(با وابستگی جزئی)مـی‌توانند بـر مبنای بخشی کردن(ساختار سازمانی‌ای کـه نشان دهد تمام آنـها‌ هـم‌ارزش‌اند‌ و به یک‌ شرکت تعلق دارنـد)یـا اساسا به طور خودگردان و به صورت سازماندهی افقی تشکّل پیدا کنند.

رابطه تـبعی‌ یـا زنجیره‌ای به این معنی اسـت کـه یـک فعالیت پس از‌ فعالیت‌ دیـگر‌ صـورت می‌گیرد یا اینکه ایـن فـعالیت به طور منطقی،پیش‌فعالیت سایر فعالیت‌هاست.در این‌گونه رابطه،تمام فعالیتها ‌‌باید‌ برنامه‌ریزی شود.ایـن رابـطه‌ها به طور فراوان در مؤسساتی مانند کـارخانه‌های مـاشین‌سازی و تولیدکنندگان‌ مـصالح‌ سـاختمانی‌ وجـود دارد.نوار نقاله بهترین مـثال برای این است که یک فعالیت وقتی می‌تواند اجرا‌ شود که فعالیت قبلی به اتـمام رسـیده باشد.

ساختارهای مطلوب سازمانی برحسب انـدازه‌ و پیـچیدگی یـک مـؤسسه کـه‌ از‌ کوچک و ساده بـه بـزرگ و پیچیده قابل توصیف است به شرح زیر تحول پیدا می‌نمایند:

1.سازماندهی تخصصی یا عملکردگرا؛

2.سازماندهی صـف-سـتادی؛

3.سـازماندهی تخصصی با واحد برنامه‌ریزی مرکزی.

بزرگترین و پیـچیده‌ترین رابـطه سـازمانی‌،رابـطه وابـستگی مـتقابل است که طراحی و تکامل کالاهای نو و جدید مثال خوبی برای آن است.قسمتی که این وظیفه را به عهده دارد به اطلاعات و نظر قسمتهای تولیدی، بازاریابی و اداری نیازمند‌ است‌ و به طـور معکوس نیز باید این قسمتها را از نتایج به دست آمده مطلع کند.با طرح و تکامل کالاهای جدید ممکن است دگرگونی کل سازمان(یا حداقل قسمت بازاریابی)ضرورت‌ یابد‌.در چنین وضعیتی بـاید سـازماندهی تا حد لازم انعطاف‌پذیر باشد.ساختار سازمانی مطلوب،سازماندهی پروژه‌ای یا ماتریسی است. از این طریق،پیچیدگی فعالیتهای مؤسسه در نظر گرفته می‌شود و ارتباطات‌ لازم‌ بین مقامات مختلف سازمان امکان‌پذیر می‌گردد )99.p,6791,nossnevS&suilezurB(

2-تـکامل تـولیدی و مأموریتهای سازمان
بعضی از مؤسسات تازه تأسیس شده‌اند.برخی مدتهاست مشغول فعالیت‌اند و برخی دیگر در مرحلۀ‌ پایانی‌ توسعه‌ و تکامل خود قرار دارند.مرحلۀ‌ تکامل‌ و تـوسعه‌ در گـزینش ساختار سازمان مؤثر است.مـؤسسه‌ای کـه در مراحل نهایی تکامل است،با کار و فعالیت خود
 

آشناست و غالبا می‌تواند بر‌ مبنای‌ اصول‌ مکانیکی شکل بگیرد؛اما سازمانی که در مراحل‌ ابتدایی‌ تکامل اسـت بـاید ساختار خود را در کوتاه‌مدت بـا تـغییرات تکنولوژیک و تحولات منطبق کند و بنابراین گزینش سازماندهی اندام‌گونه(زنده‌ یا‌ ارگانیک‌)مناسبتر است.

مأموریتهای مؤسسه نیز گزینش ساختار سازمانی را تحت‌ تأثیر قرار می‌دهد.این مأموریتها در زمینه‌هایی مانند روشها و تکنولوژی تـولید،انـواع مشتریان و اشکال بازار فروش با یکدیگر‌ تفاوت‌ دارد‌ و در نتیجه باید به طور متفاوتی نیز سازماندهی شود.اگر مؤسسه‌ای‌ پروژه‌های‌ زیادی را در جریان تولید داشته باشد مجبور است به عدم تمرکز و ایجاد و تـقسیم شـعبه‌ها به‌ واحـدهای‌ خودگردان‌ روبیاورد.

3-فناوری(تکنولوژی)
مؤسسات با تکنولوژیها یا سیستمهای تولیدی بسیار متفاوتی فعالیت‌ می‌کنند‌.سیستم‌ تولیدی صـنعتگران یا تولید دستی غالبا(از نظر فنی)ساده است،درحالی‌که سیتسم تـولیدی‌ پالایـشگاه‌ نـفت‌ پیچیده است.وودوارد )drawdooW( که همراه با برنز )snruB( و استالکر )reklatS( به مکتب سیستمهای‌ کلان‌ فنی-اجتماعی تعلق دارند،در تحقیقات خـود ‌ ‌راجـع به ترکیب سازمانی مؤسسات انگلیسی‌ نشان‌ داده‌اند‌ که سیستم تولیدی برحسب پیچیدگیهای فـنی بـه درجـات مختلف طبقه‌بندی می‌شود.

در ابتدای این‌ درجه‌بندی‌،سیتسمهای نسبتا ساده قرار دارد؛مانند سیستم تولیدی تک واحـدی(اتومبیل سفارشی)یا‌ سیستم‌ تولیدی‌ ایستگاهی(خط مونتاژ یا نوار نقاله).مؤسسات تـولیدی تک واحدی براساس سـفارش یـک واحد یا‌ سریهای‌ کوچک یک کالا فعالیت می‌کنند؛ مانند کارگاههای صنایع هنری یا تولید محصولات‌ نو‌ و ابتکاری‌ یا تولید انواع ابزارهای اندازه‌گیری.در پایان این درجه‌بندی،سیستمهای تولیدی پیچیده‌تر قرار دارند؛مـانند‌ تولیدات‌ فرایندی‌(پالایشگاه نفت).در تولیدات فرایندی، تمام لحظات تولید از نهاده یا مواد‌ اولیه‌(مانند نفت)تا ستاده یا انواع فراورده‌های ساخته شده(مانند مازوت و قیر)در یکدیگر خلاصه و ممزوج‌ می‌شود‌.در این‌گونه سـیستمهای پیـچیدۀ تولید،فقط باید فرایند تولید را کنترل کرد‌.شرکتهایی‌ که به تولید انبوه می‌پردازند،بین این‌ دو‌ قطب‌ قرار دارند.انها کالای خاصی مانند مصالح‌ ساختمانی‌ را به میزان زیاد تولید می‌کنند.در ایـن‌گونه شـرکتها مراحل مختلف کار به‌ طور‌ مستقیم به انجام می‌رسد که‌ در‌ مجموع موجب‌ تولید‌ کالای‌ ساخته شده می‌شود.

مؤسساتی که سیستم‌ تولیدی‌ آنها مشابه است، غالبا سازماندهی مشابهی نیز دارنـد.هـرقدر سیستم تولیدی پیچیده‌تر‌ باشد‌،سازماندهی آنها نیز پیچیده‌تر خواهد بود‌؛ یعنی تعداد سطوح رهبری‌ و سهم‌ نیروهای رهبری و کارکنان ستادی افزایش‌ می‌یابد‌.این قانونمندی در مورد تولید فرایندی صدق نمی‌کند،زیـرا نـمودار سـازمانی تولید فرایندی‌ مشابه‌ تولید تـک واحـدی اسـت.علت‌ این‌ تشابه‌ آن است که‌ تفکیک‌ بین متخصصان فنی و افراد‌ اداری‌ دشوار است.در تولید فرایندی،این امر به این علت دشـوار اسـت کـه متخصصان‌ باید‌ وظایف اداری را نیز به انجام‌ رسانند‌ و در تـولید‌ تـک‌ واحدی‌ به این دلیل که‌ همکاران فنی- تخصصی،بدون داشتن قابلیتهای اداری اساسا مورد نیاز نیستند.رابطۀ بین سیستمهای تـولیدی‌ و سـاختار‌ سـازمانی در جدول 1 نشان داده شده‌ است‌.

وودوارد‌ معتقد‌ است‌ مؤسساتی که دارای‌ تـکنولوژی‌ بسیار ساده یا بسیار پیچیده هستند،دارای کمترین بوروکراسی و متقابلا مؤسسات دارای تولید انبوه دارای بوروکراسی‌ نسبتا‌ قوام‌یافته‌ای‌ هستند.علت ایـن امـر آن اسـت که‌ ادارۀ‌ کارآی‌ تولید‌،مسئلۀ‌ اساسی‌ صنایع تک واحدی و تولید فرایندی را تـشکیل مـی‌دهد؛ازاین‌رو تلاش بیشتری را در زمینه تحقیق و توسعه ایجاب می‌نماید.

 

(به تصویر صفحه مراجعه شود) مؤسسات تولیدات سـفارشی یـا‌ تـک واحدی مجبورند شرایط اختصاصی و مشخصات مورد نیاز کالای خواسته شدۀ مشتری را در نـظر گـیرند،درحـالی‌که مؤسسات تولید فرایندی به ناچار باید بازارهای جدید فروش را ایجاد کنند تا‌ فروش‌ مـحصولات مـرتبط تـأمین شود.

همچنین باید مؤسساتی را که از تکنولوژیهای متفاوت استفاده می‌کنند،در خصوص تعداد و نوع تصمیمات،از یـکدیگر تـفکیک کرد.در شرکتهای تک تولید،اغلب تصمیمات‌ کوتاه‌مدت‌ اتخاذ می‌شود زیرا هر قطعه یـا واحـد تـولیدی با دیگری متفاوت است.این‌گونه شرکتها به طرحهای مکانیکی گرایش دارند.در شرکتهایی که بـه‌ تـولید‌ انبوه می‌پردازند تصمیمات اتخاذ شده‌ محدودتر‌ و در عین حال برای مدت زمان مدیردی مـعتبر اسـت زیـرا هر محصول در خط مونتاژ با سریهای بزرگ و غالبا برای مدت زمان طولانی تولید‌ می‌شود‌؛بـنابراین،تـمام تصمیمات در‌ بالاترین‌ سطح عملیات مربوط اتخاذ می‌شود.مؤسسات موفق تولید انبوه،بـه طـرحهای مـکانیکی یا بوروکراتیک گرایش دارند.در مؤسسات تولید فرایندی،تعداد تصمیم‌گیریها به حداقل می‌رسد و غالبا تأثیرات بـلندمدتی را بـه‌ هـمراه‌ دارد؛بنابراین،در این‌گونه مؤسسات تصمیمات اتخاذ شده به ندرت فردی است،زیرا مـشارکت تـمام کارشناسان(بدون توجه به مقام آنها) ضرورت دارد.شکل سازمانی بوروکراسی برای این مؤسسات با‌ داشتن‌ ایـن‌چنین تـکنولوژی‌ مناسب نیست؛ بنابراین این‌گونه مؤسسات به طرح سازمانی ارگانیک یا اندام‌گونه روی مـی‌آورند.

مـؤسسات تک تولیدی،غالبا‌ سازماندهی رسمی ندارند.سـازماندهی آنـها تـقریبا به سازماندهیهای پروژه‌ای یا تخصص‌گرا‌ مشابهت‌ دارد‌.صـنایع تـولید انبوه متقابلا و اغلب دارای سازماندهی خطی ستادی عمیق و پرورش یافته هستند؛درحالی‌که صنایع تولید فـرایندی ‌‌اغـلب‌ از سازماندهی بر مبنای عملیات یـا تـخصص‌گرا استفاده مـی‌کنند.

د-تـنوع و پویـایی محیط
رابطه‌ وابستگی‌ بین‌ مؤسسه و مـحیط بـسیار&%04512YDMG045G%
 

متفاوت است.در بعضی از مؤسسات این رابطه و ارتباط با‌ محیط بسیار محدود اسـت و مـی‌توان این ارتباطات را به طور متمرکز اداره کـرد‌.در مؤسساتی که دارای‌ فـعالیتهای‌ بـین المللی فراوان یا فعالیت گـسترده در بـخشهای مختلف باشند،رابطه وابستگی با محیط غامضتر و روابط نیز بسیار گسترده‌تر است و ایـن امـر در بسیاری از موارد مؤسسات را مجبور بـه عـدم‌ تـمرکز سازمانی می‌کند.

هـرچه مـحیط مؤسسه بیشتر در حال تـحول و دگـرگونی باشد و هرقدر محیط آن متفاوت‌تر باشد،قاعدتا به همان نسبت نیز عدم تمرکز بیشتری در سـازمان بـه وجود می‌آید.تحولات‌ و دگرگونیهای‌ محیطی را غـالبا و فـورا افرادی شـناسایی و کـشف مـی‌کنند که در ارتباط مستقیم بـا آن قرار دارند یا در این مورد تصمیم‌گیری می‌کنند؛بنابراین، برای اینکه افرادی که تحولات را شناسایی‌ کـرده‌اند‌ بـتوانند تدابیر و سیاستهای انطباقی را به اجرا درآورنـد،بـاید اجـبارا اخـتیارات تـصمیم‌گیری و مسئولیت به آنـان تـفویض شود. اهمیت تحولات محیطی مؤسسات و تکنولوژی آنها را در اوایل دهه 1960 محققان‌ انگلیسی‌،برنز و استالکر، شناسایی کردند کـه مـورد تـأکید قرار گرفت:

در آن گروه از سازمانها که در محیط نـسبتا ثـابت و بـسته فـعالیت مـی‌کنند(مـانند مونتاژ اتومبیل)کارآیی نقش مؤثری را‌ به‌ عهده‌ دارد و نظام ماشینی یا بوروکراتیک‌ بر‌ آنها‌ حاکم است؛مشاغل،عمدتا تخصصی و نوع رهبری، آمرانه و قاطعانه است.در این‌گونه سازمانها،سلسله مـراتب،انجام دادن کار طبق دستور و مقررات‌ و روشهای‌ کار‌ از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.متقابلا آن دسته‌ از‌ مؤسسات(مؤسسات پویا)که در محیط نسبتا متغیر و باز فعالیت می‌کنند ناچارند همواره محصولات نو و ابتکاری را تولید و عـرضه‌ کـنند‌.طبیعت‌ کار و تولید آنها ایجاب می‌کند که به تحقیق و توسعه و فعالیتهای‌ ابداعی و خلاق ارج گذارند.کار و وظایف آنها غیر قابل پیش‌بینی است. کارکنان سازمان از آزادی فکر و عمل بیشتری‌ برخوردارند‌ و رعایت‌ دقـیق سـلسله مراتب و مقررات الزامی نیست.آنها در حوزۀ فعالیت خود‌ حق‌ مشارکت دارند و از اختیارات نسبتا زیادی برخوردارند.

برنز و استالکر در تحقیقات خود در مورد بیست مؤسسه‌ الکـترونیک‌ و یـک‌ کارخانۀ ابریشم‌بافی به دو ساختار سـازمانی اسـاسا متفاوت دسترسی پیدا کردند:

1.ساختار‌ سازمانی‌ مکانیکی‌ که در بسیاری از موارد با سازمان بوروکراسی وبر منطبق بود در کارخانه ابریشم‌بافی‌ مشاهده‌ گردید‌.این مؤسسه در شرایط بـسیار رقـابتی فعالیت می‌کرد و بنابراین مـجبور بـود هزینه‌های خود را‌ به‌ حداقل برساند و حداکثر کارآیی را داشته باشد. به دلیل شرایط محیطی نسبتا ثابت‌ و مشخص‌،کارخانه‌ از تمرکز نسبتا بالا و پستهای سازمانی بسیار تخصصی با شرح مشاغل دقیق برخوردار بـود‌ و از‌ طـریق مجموعه‌ای از مقررات،روشها و خطمشی‌ها هدات و کنترل می‌شد.

(به تصویر صفحه مراجعه‌ شود‌)


2.ساختار‌ سازمانی ارگانیک یا اندام‌گونه در مؤسسات الکترونیک که در نقطۀ مقابل کارخانه ابریشم‌بافی قرار داشتند‌ و دارای‌ محیطی متغیر و پویـا بـودند مشاهده شـد.محیط این‌گونه مؤسسات ایجاب می‌کرد که‌ آنها‌ نیز‌ به طور مداوم،دستگاههای جدید و ابداعی الکترونیکی را به بـازار عرضه کنند و همواره مراقب باشند‌ که‌ از‌ رقبایشان در عرصه نوآوری و ابتکار عـقب نـمانند؛ازایـن‌رو،قابلیت انعطاف و خلاقیت نقشی‌ بس‌ اساسی‌تر از کارآیی در بقای این‌گونه شرکتها داشت. ساختار سازمانی این‌گونه سازمانها فاقد سـلسله ‌ ‌مـراتب به‌ وضوح‌ تصریح شده بود.این‌گونه سازمانها همواره در حال تشریح نقشها و وظایف و تـجدید‌ نـظر‌ در آنـها بودند و بنابراین مقامات رسمی در‌ آنها‌ مشخص‌ نشده بود.در چنین سازمانهایی،با تشکیل‌ مکرر‌ جلسات مـشورتی سرپرستان قسمتها هماهنگی به وجود می‌آید.همچنین ارتباطات حالت آزادانه دارد‌ و به‌ صورت تـبادل اطلاعات و ارائه پیشنهادهاست‌ تا‌ دسـتورهای اجـرایی‌،اعضای‌ چنین‌ مؤسساتی منتظر موقعیتی هستند تا از‌ این‌ طریق بتوانند مسئولیت اتخاذ و اجرای تدابیر لازم را در دست گیرند و مؤسسه‌ را‌ در راه رسیده به هدف یاری‌ دهند(جدول شمارۀ 2).

به‌ طور‌ کلی هیچ سازمانی را نباید‌ بـر‌ دیگری ترجیح داد.امتیاز ساختار سازمانی مکانیکی در رفتار نسبتا ثابت بازار و تکنولوژی‌ نسبتا‌ تکامل‌یافته است.کارهای نسبتا ثابت‌ و تکراری‌ تا‌ حدود زیادی با‌ وظایف‌ نسبتا ثابت و تغییرناپذیر مطابقتت‌ دارد‌.متقابلا ساختار اندام‌گونه یـا زنـده وقتی مناسب است که محیط با سرعت در حال‌ تغییر‌ باشد و تکنولوژی نیز احتیاج مبرم به‌ پیشرفت‌ و تکامل داشته‌ باشد‌.

ه‍‌-درجۀ ثابت و همگنی شرایط‌ محیطی
اساسا چهار نوع موقعیت یـا وضـعیت خارجی مختلف قابل شناسایی و تفکیک است:

1.وضعیت ثابت‌ )elbatS‌( و همگن )suoenegomoH( ،

2.وضعیت متغیر و همگن،

3.وضعیت‌ ثابت‌ و ناهمگن‌ )suoenegoreteH‌( ،

4.وضعیت‌ متغیر و ناهمگن.

در‌ این‌ خصوص،واژۀ«ثابت»،سرعت تغییرات موقعیت را نشان می‌دهد و همگنی موقعیت بـیانگر آن اسـت که محیط‌ از‌ وحدت‌ و هماهنگی برخوردار است. محیط ثابت نشان می‌دهد‌ که‌ قابلیت‌ پیشنگری‌ نسبتا‌ زیاد‌ و پیش‌بینی از طریق برنامه‌ریزی در حد وسیعی امکان‌پذیر است.علاوه بر این،اگر مؤسسه در محیط هـمگن مـشغول بـه کار باشد و روابط کاری را خـوب شـناسایی کـند‌،این امکانات گسترش می‌یابد؛در این صورت،تحولات احتمالی به سادگی قابل شناسایی است و می‌توان خود را با شرایط جدید محیط سازگاری داد و در نـتیجه مـؤسسه را بـه طور نسبتا‌ متمرکز‌(مانند سازماندهی تخصصی)اداره کرد.

اگـر در مـحیطی همگن تحولاتی صورت پذیرد و سازمان موجود،امکانات و منابعی در اختیار نداشته باشد که این تحولات را شناسایی کند و در مقابل آن‌ دسـت‌ بـه اقـدام بزند می‌توان،برای مثال،سازماندهی تخصصی (خالص)را با تعبیۀ سـتادها تکمیل کرد و سازماندهی صف -ستادی را از آن به وجود‌ آورد‌.مؤسسات تولیدکنندۀ مصالح ساختمانی و تعمیرگاهها‌ مثالهای‌ خوبی برای مؤسسات با ایـن‌گونه مـحیط خـارجی هستند.

محیط مؤسسه هرقدر ناهمگن‌تر باشد،تقسیم مؤسسه به واحدای مـستقل غـیر متمرکز اهمیت بیشتری پیدا می‌کند‌.غالبا‌ در چنین وضعیتی تقسیمات‌ بخشی‌ (شعبه‌ای)مورد استفاده قرار می‌گیرد.مـؤسسات تـنوع‌گرا از ایـن‌گونه هستند زیرا فعالیت اولیه خود را با محصولات جدید،بازارهای جدید،یا پروژهـ‌های جـدید کـامل می‌کنند.

اگر وضعیت ناهمگن با تغییرات‌ جدید‌ و کوتاه مدت در بخشهای مختلف محیطی،باز هـم غـامض‌تر و

 

پیـچیده‌تر شود،ضرورت ایجاب می‌کند که سازمان به صورت انعطاف‌پذیرتری سازماندهی گردد.در چنین وضعیتی مـعمولا سـازماندهی پروژه‌ای )noitazinagrO-tcejorP یا‌ سازماندهی‌ ماتریسی )noitazinagrO‌-xirtaM( کاربرد پیدا می‌کند.در جدول شمارۀ 3 خلاصۀ مطالب گفته شـده آمـده اسـت.

(به تصویر صفحه مراجعه‌ شود)

نتیجه‌گیری
نتایج حاصل از این مقاله عبارت‌اند از:

1-نقطه نظرهای‌ صـرفا‌ نـظری‌(و حتی تجربی)در اغلب مباحث علمی مدیریت با یکدیگر در تعارض‌اند و لذا این سؤال اساسی مـطرح اسـت ‌‌کـه‌ چگونه این اختلاف نظرها قابل تفسیر و حل هستند.به عنوان مثال،در یکی‌ از‌ جدیدترین‌ تحقیقات انـجام شـده تحت عنوان «کوچک‌سازی سازمان و ابداع»: ekcaB,yelniKcM,enoM( B-511.p,8991( نشان داده‌ شده است که تحقیقات نـظری و تـجربی صـورت گرفته در مورد تأثیر کوچک‌سازی سازمان‌ بر ابداعات و نوآفرینی سازمانی‌ به‌ نتیجه قطعی نرسیده است،یـعنی تـعدادی از مـحققان کوچک‌سازی سازمان را مانع ابداع و تعدادی دیگر آن را مشوق ابداعات و نوآفرینی سازمانی تلقی مـی‌کنند و جـهت اثبات نظر خود،دلایل نظری و تجربی نیز‌ ارائه کرده‌اند.در این تحقیق با استفاده از قالب نظریۀ اقتضا بـه عـنوان عامل میانجی یا کاتالیزاتور )rotaredoM( شرایط اقتضایی برای انطباق هر نظریه به شـرح زیـر طراحی می‌شود:

الف-هرقدر‌ مأموریت‌ یک سازمان کـمتر نـهادینه شـود کوچک‌سازی سازمان آثار مثبت‌تری بر ابداع خـواهد داشـت.

ب-هرقدر ساختار اختیارات و قدرت سازمان به‌طور گسترده‌تری توزیع شود کوچک‌سازی سازمان آثار مـثبت‌تری بـر ابداع خواهد داشت‌.

ج-هرقدر‌ سـطح مـنابع راکد در دورۀ کـوچک‌سازی سـازمان بـیشتر باشد کوچک‌سازی سازمان آثار مثبت‌تری بـر ابـداع خواهد داشت.

د-هرقدر عوامل و علل تأثیرگذار بر کوچک‌سازی سازمان ثبات بیشتری داشـته بـاشند کوچک‌سازی‌ سازمان‌ آثار مثبت‌تری بر ابـداع خواهد داشت.

ه‍-هـرقد عـلل و عواملی که در امر کوچک‌سازی سـازمانی مـؤثر واقع می‌شوند بیشتر قابل کنترل باشند کوچک‌سازی سازمان آثار مثبت بیشتری بر ابـداع‌

 

خـواهد‌ داشت‌.

بنابراین نظریۀ اقتضا بـا بـیان‌ شـرایط‌ یا‌ کاتالیزاتورهای انـفرادی کـه به اندازۀ کافی از پوشـش نـظری برخوردار باشد و قابلیت قبول یا رد آن از طریق آزمون تجربی امکانپذیر‌ شود‌ اولین‌ قدم مثبت را در حـل تـعارضات نظری تجربی‌ برمی‌دارد‌.

2-مطالب ارائه شده نـشان مـی‌دهد که هـریک از عـوامل مـحیطی به تنهایی نقش مـؤثری در انتخاب ساختارهای سازمانی بازی‌ می‌کند‌ یعنی‌ متغیرهای نوعی با تغییرات خود شرایط جدید به وجـود مـی‌آورند‌ که موجب ساختارهای جدید سازمانی مـی‌شوند.

در قـسمت نـهایی ایـن گـزارش آثار متفاوت دو مـتغیر مـحیطی یعنی درجۀ‌ ثبات‌ تغییرات‌ محیطی و درجۀ همگن بودن شرایط محیطی را در چند ترکیب مختلف‌ بررسی‌ و نتایج آن را روی انـتخاب سـاختار سـازمانی معین کردیم. چنین بررسیهای میدانی(چند مـتغیره)ابـزار بـسیار‌ مـناسبی‌ بـرای‌ تـصمیمات مدیریت هستند.

3-از آن‌جا که متغیرهای محیطی(یا میانجی) ممکن است‌ به‌طور‌ همزمان‌ روی ساختار اثربخشی کنند لذا تحقیقات چند متغیره سیستمی و هم‌زمان مورد نیاز است.در‌ این‌ روش‌ تحلیل سـیستمی ضروری است که تحلیل رگرسیون(میانجی)بین چند متغیر تعیین‌کننده ساختار و حتی‌ تحلیل‌ زیر سیستمهای(طبقه‌بندی و تفکیک‌شده)متغیرهای محیطی انجام شود به این ترتیب تحقیقات میدانی‌ اجازه‌ نمی‌دهند‌ که تـعدادی از مـتغیرها و فرضیه‌های ارائه شده به‌طور همزمان مشاهده و آزمون بشوند.اطلاعات مفیدی‌ که‌ از این طریق به دست می‌آید ارتباطات و اثرگذاریهای متقابل را بین متغیرهای نوعی‌ تبیین‌ و امکانپذیر‌ می‌نماید که ساختار مطلوب سازمانی را در شـرایط مـحیطی پیچیده شناسایی و اتخاذ تصمیم کنیم.*

منابع‌
{E1‌.ایران نژاد پاریزی،مهدی و پرویز ساسان گهر.سازمان و مدیریت:از تئوری تا‌ عمل‌،مؤسسه‌ بانکداری ایران،تهران، 1370.

2.اتـزیونی،آمـیتای.سازمانهای جدید،ترجمۀ مسعود رضـوی،مـرکز آموزش مدیریت دولتی‌،تهران‌،1352‌.

3.برنارد،چستر.وظیفه‌های مدیران،ترجمۀ محمد علی طوسی،مرکز آموزش مدیریت دولتی‌،1368‌.

4.دسلر،گری.مبانی مدیریت،ترجمۀ داود مدنی،انتشارات پیـشبرد،تـهران،1371.

5.هیکس و گولت،تئوریهای سـازمان و مـدیریت‌،ترجمۀ‌ گوئل کهن،انتشارات اطلاعات،تهران،1368.